聚水潭如愿登陆港交所，先说声祝贺。

毫无意外的，上市之后，也一下就成了中国企业服务SaaS圈的热议话题。大家都在看它的营收、估值、市值。但我觉得更值得学习的，往往不是结果，而是过程。

一起来看看，聚水潭有什么值得整个中国企服圈借鉴和学习的。

1、行业选择：聚水潭选择站在风口上做基础设施

聚水潭的成功，首先在于“选对了行业”。

它生在中国电商的黄金时代。在中国电商卖家爆发式增长的年代，订单、库存、发货、财务的管理需求迅速放大。ERP成了刚需——而聚水潭正好在这个窗口期切入。

换句话说，聚水潭不是创造了需求，而是承接了洪流。

它的用户画像清晰：中国电商卖家。这个群体用户量大、集中度高、需求标准化，这让聚水潭能以“产品化+批量化”的方式快速复制。

对于其他中国企服来说，这个逻辑非常值得借鉴：真正能规模化的SaaS，一定要绑定一个结构性增长的行业。

上一个例子，其实是明源云，明源云绑定的是百年不遇的中国房地产，所以人家当时能够做到千亿市值。中国企业服务的千亿市值，我想已经是很多从业者的梦想了。

跟其他相比，聚水潭率先抓住了电商这条增长曲线，这个选择，决定了它的天花板比同行高得多。说句不好听的，聚水潭根本不用看其他行业。

2、定价策略：按单量收费，才是SaaS的灵魂

如果说聚水潭在产品和销售上的成功属于时代的产物，那它在“定价模型”上的设计，是真正的“洞察人性”。

聚水潭早期采用的是按单量计费模式。

什么意思？

不是按年收固定费用，也不是一次性买断，而是——用户的业务量多少，就付多少钱。

这种方式有三大好处：

上手门槛低， 对中小商家更友好，降低决策阻力。

增长绑定客户，客户生意好，ERP单量多，你的收入自然涨。

价值透明，客户愿意为业务增长买单，而不是为“软件许可”买单。

这其实是最符合SaaS精神的做法——真正的与客户共成长、共收益。

相比国内很多企服动辄按年收十几万、甚至卖私有化定制版的做法，聚水潭的策略更健康、更具可复制性。

它把“用户先用起来”放在“公司先收大钱前面”，这在中国企服市场，是稀缺的克制。

3、增长模式：销售铁军 + 渠道打透

聚水潭早期的增长，并不靠所谓的“内容营销”“SEO”“裂变”这些洋气的方式，而是靠最传统也最有效的方式——销售铁军。

当时聚水潭的销售团队几乎就是“扫街部队”。他们盯住一个事实：卖家开店靠ERP是刚需，尤其是多平台、多店铺管理。

于是，聚水潭以地推为主，形成了极强的渗透力。

这套打法看似“重”，但在中国B端市场非常现实：客户分散、教育成本高、信任缺口大，没有人能靠在线广告卖ERP。而用销售铁军硬生生啃出市场，说明一个真相：在中国做SaaS，营销不如销售，品牌不如落地。

真正能跑出来的企服公司，不是流量打爆的，而是渠道打透的。外企验证了一遍，阿里验证了一遍，聚水潭又再次证明了一遍。

4、新的护城河：从ERP到“货盘生态”，打造第二曲线

很多人只看到聚水潭是ERP公司，财报里也在讲其他竞品都在靠低价抢聚水潭的市场。但它真正的护城河，已经不在“系统功能”，而在“货盘生态”。

聚水潭手握8万卖家，整合了大量上游工厂，建立了一个庞大的代发系统。这些工厂的商品都能进入聚水潭的产品池，下游商家直接一键选品、代发、发货，完成交易闭环。

这意味着什么？意味着聚水潭从一个“订单管理工具”， 变成了一个“供应链分发平台”。

它在SaaS之上叠加了业务型增值逻辑，这套玩法，让聚水潭不仅有SaaS收入的确定性，还有平台交易的成长性。

这就是业务型SaaS的“第二曲线”逻辑，当功能红利见顶时，靠生态和数据再造增长空间。

从某种程度上讲，做SaaS一直以来最大的问题就是客户数量，但真的足够多的B端垂直客户聚拢的时候，又能对SaaS工具产生更多的附加值。这几年已经没什么人讲羊毛出在猪身上的逻辑了，但真的客户数增长到一定程度的时候，这个奇点仍然存在。跟模式无关，跟用户数规模相关。

当然了，最后我要承认，聚水潭的这四点，有其行业的特殊性。或者某种程度上可以讲，这是阿里系生态的整体红利，包含了时代红利、行业红利、模式红利。但对苦逼的中国企服SaaS而言，聚水潭的成功，有很强的借鉴意义。以前我写文章说，中国企业服务讲模式和业务价值，不及老外一根手指头，聚水潭其实是打了个样。之前的几家中国企服上市，其实是哀鸿遍野的。所有人都觉得，也就这个样子。聚水潭的故事反而是讲述了另外一片风景，搞企服，苦逼之外，仍然有一丝不小的微光。