前几天，IBM现任CEO阿尔温德·克里希纳向全体员工发出一封邮件。

邮件宣告了管理界一位传奇管理巨匠的落幕：

曾于1993年至2002年力挽狂澜、带领IBM走出绝境的董事长兼CEO路易斯·郭士纳，于当地时间12月27日逝世，享年83岁。

邮件中，克里希纳将郭士纳称为“蓝色巨人救世主”。

这个称号，他当之无愧。

愚人节，临危受命

时间倒回1993年4月1日，愚人节。

郭士纳走进IBM纽约总部大楼的场景，与其说这是历史性的交接，不如说更像一个行业笑话。

这位51岁的经理人有着光鲜的履历：

哈佛商学院MBA毕业，28岁成为麦肯锡史上最年轻的合伙人；

在美国运通工作的11年间，他把信用卡会员数从860万拉升到3070万；

1989年，47岁的他出任全球最大食品烟草公司RJR纳贝斯克的掌门人。

然而，在入主IBM之前，郭士纳在科技领域的经验为零。

他和计算机世界唯一的联系，只是曾经是IBM的客户。

彼时他即将接手的，是一个深陷泥潭的巨人：

股价暴跌至每股13美元，仅为1987年峰值时的28%；

公司在1992年巨亏50亿美元，1993年亏损更达81亿美元，连续三年累计亏损168亿美元，创下美国企业史上第二大亏损纪录。

全球商学院争相剖析IBM的失败案例，比尔·盖茨甚至断言它“将在几年内倒闭”。

就是这样一位毫无技术背景的“外行”，在IBM最黑暗的时刻临危受命，奇迹般地让这头濒临破产的“大象”起死回生。

在郭士纳掌舵的九年（1993年4月至2002年1月）间，IBM股价从13美元一路攀升至80美元，公司市值也从290亿美元大幅增长至1680亿美元。

孤注一掷的战略豪赌

事情远比想象中更艰难。

上任仅一个月，郭士纳召集了一场为期两天的封闭式战略会议，与会的26名高管各执一词，无法达成任何共识。

那一刻，郭士纳甚至萌生了退意，他怀疑IBM需要的是一位能指明方向的技术领袖，而不是自己这样一位来自食品和烟草行业的管理者。

但他没有退路。上任不到两个月，第一个重大决策关口便已迫近。

一次内部会议上，主机业务团队汇报：IBM赖以生存的S/390主机，其销量和市场份额正急剧下滑，而竞争对手的产品价格比IBM低30%至40%。

然而，当郭士纳询问为何不以降价应对时，得到的回答是：“这会在公司最需要利润的时候，导致收入与利润严重流失。”

郭士纳瞬间洞察了问题的本质：无论有意还是无意，公司都在榨取S/390这款核心产品的最后利润，而产品本身却在不可避免地走向没落。

一直以来，S/390主机是IBM的利润奶牛，贡献了IBM最主要的收入和90%以上的利润，因此在激烈的价格战面前，没有哪位管理层敢“自断财路”，而这反而加速了业务的溃败。

郭士纳做出了一个颠覆性的决定：大幅下调主机硬件与软件价格，单个处理单元价格从6.3万美元，降到不足2500美元，降幅高达96%，并承诺在未来四年投入10亿美元进行研发。

这是一场惊人的豪赌——赌IBM能通过降价重夺市场，并依靠持续研发保持技术领先。

他赌赢了。结果堪称奇迹：1994年主机销量飙升41%，1995年再增60%。公司的现金流危机得以缓解，并于1994年实现了30亿美元的盈利。

郭士纳的另一项关键决策在1995年到来。

当业界仍沉浸在个人电脑的辉煌中时，他率先提出“以网络为中心的计算”战略。他预见，计算机问世半个世纪以来，一直以独立运行为核心的模式即将被颠覆，战略转折点就在眼前。

那正是互联网时代黎明的前夜。同年，雅虎诞生，马云首次在美国接触到互联网。为了快速抢占未来，郭士纳做出了一个违背IBM“一切自研”这一传统的决定：收购莲花软件公司。

九个月后，IBM再次并购一家重要软件公司。这两次收购，为IBM向服务主导型公司转型奠定了关键基石。

唤醒沉睡的官僚巨兽

在自传《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳如此描述当时的IBM：“它已沦为一座官僚主义的堡垒。”

很难想象，这家公司竟然设有128位首席信息官CIO，财务系统有266个不同的总分类账户，每个业务部门都像独立王国，甚至设有类似大学终身教职的“公司管理班子工作人员”制度，一旦入选，便和业绩脱钩……

面对如此痼疾，郭士纳启动了一场长达十年的业务流程大改造。

他大刀阔斧地给IBM进行“剪枝”：将分散的核心业务部门整合为产品开发、供应链、客户关系管理等职能模块，并将后台支持部门统一为人力、财务、信息技术等共享服务中心……

在郭士纳看来，“如果必须做出艰难的决定，那就尽快去做，并确保所有人了解决策背后的原因。”他认为，拖延、遮掩或零敲碎打的解决方式，只会带来更大的负面影响。

同时，他在IBM内部推行了一场彻底的“断舍离”：通过出售全球未被充分利用的房地产、土地乃至公司收藏的艺术品，筹集资金缓解现金流压力，累计节约了高达120亿美元的支出。

此外，IBM纽约总部大楼及培训中心也被他卖掉了，公司总部迁到了成本低廉的纽约州阿蒙克市，他甚至把IBM收集的大量精美艺术品和收藏品交给拍卖行拍卖……

更重要的是，他带领IBM果断“甩包袱”：彻底退出了多年累计造成6亿美元损失的“授权使用技术”业务，而且剥离了长期亏损的个人电脑业务。很难想象，在PC全球化的十五年里，个人电脑业务几乎没有为IBM贡献任何利润，而且卖得越多，反而亏得越多。

郭士纳一系列的改革，成效显著。到2001年，IBM的产品开发周期从4年缩短至16个月，交付率从30%提升至95%，采购运输成本下降8000万美元，坏账减少6亿美元，材料成本下降近150亿美元……

郭士纳的管理哲学

郭士纳的管理哲学不仅拯救了IBM，还跨越大洋影响了中国科技公司华为。

任正非曾在接受记者采访时回答说：“我们（华为）学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”

1997年，任正非力排众议，斥巨资引入IBM的全套管理体系，其核心正是郭士纳锻造的流程化组织理念。郭士纳本人也曾向任正非传授其管理原则，其中第一条是，制造业永须依靠产品领先；第二条则是，要建立以客户需求为导向的流程化组织。

从“傲慢封闭”到“客户至上”，这也是郭士纳让IBM重新起舞的核心转变。

担任IBM CEO的九年间，郭士纳坚持四处走访，飞行里程达到100万英里，足迹遍布全球，会见了无数IBM的客户、商业伙伴以及员工。他深知，作为一家大企业的CEO，不可能坐在办公室里就能管理好企业。

他通过电子邮件直接与全球20多万员工沟通战略，甚至破天荒地邀请200家核心客户高管座谈，直面服务短板。

尽管不是一名技术专家，但郭士纳认为，经营的重点在于激情。

他认为，激情就像一台品质优良机器的电源，它依附在公司战略中，公司文化中，激情就蕴含在公司每一个人的心中。

这种对客户中心的执着，甚至体现在最细微之处。

IBM被称为“蓝色巨人”，从Logo、办公室到员工领带，皆是一片深蓝。但郭士纳却提出：不必总是系蓝领带，墙体也不必全是蓝色，要让更多色彩进入企业。

当多元与个性渗透组织，企业便不再是冰冷的制造机器，而是一个能焕发创造性活力的组织。

几乎每一家巨头企业都必然会面对着这样的核心课题：如何让大象重新跳舞？

郭士纳用九年传奇实践，诠释了组织“大”的价值。“小”意味着敏捷，而“大”则意味着韧性和杠杆。

郭士纳的成功在于，他让IBM同时发挥了“大”的优势——资本、技术积累和品牌影响力，同时注入了“小”的活力——快速决策、客户导向和组织弹性。

他强调，不要觉得大公司就是动作缓慢、反应迟钝、缺乏效率的代名词。“大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资，更大的风险以及更长久的对未来的投入。”

如今，这位“蓝色巨人救世主”悄然离去，但是他让“大象”起舞的管理思想却是商业历史上的宝贵遗产：关于庞大组织如何保持敏捷、如何平衡短期生存与长期发展、如何令官僚体系重焕生机……

俗话说：缅怀一个人最好的方式，就是重温他的思想。

今天，我也摘录了郭士纳的一些管理金句，分享给你，希望对你有所启发。

以下是金句汇总：

1.我按照原则而不是程序实施管理。

2.市场决定我们的一切行为。

3.人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。

4.公司不是靠“口号”活的，是靠“满足客户需求”活的。

5.伟大的公司不是由愿景创造的，而是由执行力创造的。

6.不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。

7.动作要快。不要怕犯错误，因为即使是犯错误也要优于我们动作太慢。

8.我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。

9.雇佣许多人去做一件复杂的事，往往是错误的。数量永远难以弥补质量优势，人多还会降低效率，增加任务成本。

10.从市场倒推回来建设公司，而不是从公司出发去教育市场。

11.我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。

12.再造是艰难、枯燥和痛苦的，当时我的一位高级经理说道：再造就像是在你的头上点火，然后再用一根大棒灭火。

13.如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有的人都知道你所做的以及为什么要做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。

14.任何一个公司成功实现改革必须不可少的前提条件，就是公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不做出牺牲来实施改革。因为没有人喜欢改革。

15.如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法实现组织转型。

16.文化是企业身上的DNA。

17.执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务、正确的完成任务，以及比下一个人更好的完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要的多。

18.真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。这些成功的公司绝对不会贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。

19.真正出色的公司，部署的策略是可信且可执行的。良好的策略应该无微不至，少谈愿景。

20.自由现金流是衡量企业健康发展的重要指标。

21.这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。

22.做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。

“

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