作者丨周群

前段时间，重新看新经销从2023年到2025年发布的3份《经销商经营状况调研报告》，看到了两组数据尤其值得关注。

第一组数据是营业收入。调研问题是：“今年1-6月对比去年1-6月，同比营业收入变化？”

数据结果，经销商营收下滑的占比分别为：2023年60.6%、2024年58.7%、2025年37%。

第二组数据是利润变化。调研问题是：“今年1-6月对比去年1-6月，同比利润额变化？”

数据结果，经销商利润下滑的占比分别为：2023年51.7%、2024年63.3%、2025年56.3%。

从这两组数据可以看出，利润下滑已成为经销商的普遍现象。

从营收角度看，2023到2024年经销商营收受到的冲击最大。零食店、折扣店、即时零售、商超调改等新渠道扩张，导致传统分销体系被打乱，经销商面对突变的渠道结构有些措手不及。

但看2025年营收数据，我们发现营收下滑比例明显收窄。这意味着部分经销商在经历了前两年的冲击之后，已经逐步找到新的生意逻辑。

前几天，在山东淄博拜访了昊醇特商贸总经理阎顺，聊到他这三年的生意，我对这种变化的感受更为明显。

2022年，我和阎总第一次深度交流，是他创业的第七年。那个时候，昊醇特还是典型的传统经销商，以啤酒为主，带部分水饮，主做餐饮渠道。（附文章链接《从一线业务员到创业商贸公司，仅用7年时间，销售规模过亿，他是如何做的？》）

这次和阎总聊完，变化真的特别大，生意逻辑完全和过去不一样。在过去三年里，昊醇特商贸核心做了三件事。

第一件事：把传统商贸生意，重新做了一遍。做宽品类，做多渠道，制定标准，把生意底盘筑牢。

第二件事：做了B2b，从水饮B2b到全品类，做4000家中小门店的生意。

第三件事：下场做即时零售的生意，开了3家松鼠便利，4家歪马送酒。

接下来，我把他的案例分享给你。

不管怎么转型

传统的商贸底盘不能丢

在昊醇特阎顺交流过程中，他反复提到一句话：转型一定不能丢了底盘。这句话听起来简单，却是昊醇特能在渠道变革下稳住阵脚的关键。

过去几年，水饮和啤酒的生意都很难做，厂家压货、畅销品价格被冲烂、新渠道冲击等等，很多经销商都陷入“量跌、利薄、账期长”的困境。

尤其是昊醇特的经营品类和品牌都比较单一，就是以啤酒为主，受到的冲击很大。中小餐饮门店关停率高，加上零食店、折扣店以及闪电仓在本地的快速开店，导致原有的市场份额被蚕食的很严重。

所以从2022年开始，昊醇特就开始做传统商贸生意的结构优化。

第一、做多品类。以青啤、百岁山等为主的水饮品类构成稳定的现金流，再辅以部分休食品牌补充毛利结构，让整体业务规模和利润能平衡发展。

第二、做多渠道。因为啤酒的特性，昊醇特早期的渠道结构相对单一，以餐饮为主。通过品类的拓展，以水饮+休食，逐步将本地全渠道打通，餐饮、烟酒店、BC超、大超等不同终端间形成全覆盖。

“别人退，我们进，这几年很多市场空出来的量，最后都落到我们手里。”阎顺告诉「新经销」，“当市场变难的时候，绝大多数经销商的想法都是收缩战线，这反而给了我们机会，能够用更低的成本去做扩张。”

第三、建立标准。传统经销商最大的问题，是粗放式管理。无论是内部管理还是仓库流程，很多时候都是用经验在干，成本没有办法精确控制。

以仓储物流为例，很多经销商并不清楚自身的仓配成本是否合理，只知道一个大体的数据，哪些地方可优化，哪些地方可改进，根本不知道。

昊醇特在2023年，通过和专业的物流公司合作，以财务视角看运营，每个仓的分拣成本、司机单价、装载率等都有据可查，对应行业的最低成本范围。

阎顺告诉「新经销」，“我们比别人早两年学会怎么算账，知道什么是合理成本，也知道怎么降下来。”

通过数据做好内部管理，通过强化终端关系提高服务密度，通过主动优化品类结构提升拓展渠道。

阎顺的逻辑很清晰：“我们不追求做大规模，但一定要做结构最健康的。”

商贸基本盘的稳固，让昊醇特有了转型的底气。所以从2023年开始，昊醇特开始做了B2b，2024年下半年入局即时零售。

向上增长

从“批发逻辑”到“平台逻辑”

有了传统商贸底盘的支持，2023年昊醇特正式启动了B2b。

阎顺告诉「新经销」，水饮啤酒生意虽然高频，但利润极薄，而且在当下的市场，尤其是小城市，增长空间已经到了天花板。

与此同时，厂家的渠道策略也在改变，越来越多的厂家希望找到能直连终端、具备供配一体能力的区域运营商。

在这样的背景下，B2b对昊醇特而言，不只是一个线上系统，而是一场从“批发思维”到“平台逻辑”的生意逻辑变化。

但是，做B2b这条路并不容易。水饮经销商天然不具备B2b的“多SKU基因”，SKU少、客单重、补货频次高，原有业务并不适合搬进线上商城。

“商城跑不起来，软件也不适配，很多系统压根没考虑经销商转型的逻辑。”阎顺提到，大多数B2b系统都假设用户是重新起盘，要单独仓库、标准化分拣和固定账期，而忽略了经销商原本复杂的返利、赊销与推销等复杂的作业结构。

结果就是，昊醇特在最初阶段反复碰壁，要么数据不同步，要么仓库割裂，要么客户体验不统一。

这些痛点，到今天昊醇特也没有完全解决，但经过逐渐摸索，逐渐有一些自己的思考和方法。

不做大规模投入，小步慢走，先把路径摸清楚。

第一步，从自身优势切入。水饮和啤酒虽然是“重货低毛利”，但高频意味着粘性，这是天然的流量品类。

昊醇特以水饮品类切入做流量，再配合高毛利的休食、百货品类平衡结构，构建起初步的商品结构。

第二步，让B2b与商贸共生。昊醇特没有把B2b当成一条独立的线，而是嵌入原有商贸体系，让传统配送、仓储、财务体系共用一套底层资源。

现有的商贸资源完全开放给B2b平台，通过对应激励的形式，让厂家的业务员也来推昊醇特“买买帮”的小程序。也就是说，同一个小店，每天可能有3~5个业务员都在推同一个平台，拓展效率就提升上来了。

这里有个关键点，要跟现有核心品牌沟通，推广的目的是适应趋势，更好地卖产品，同时可以不卖核心竞品。

第三步，以规模换影响力，以影响力促合作。阎顺认为，B2b不是靠业务员推动，而是靠“势能带动”。如果平台上只有两三个业务员、几百个客户，规模不起来，品牌方不会信任，客户也不会活跃。

昊醇特采用了“先搬量、后扩人”的策略——先把传统商贸中的部分客户迁移至平台，通过线上下单、线下履约的方式积累基础订单量，形成数据沉淀，再逐步发展。

一年的时间，昊醇特B2b的规模今年预计达到1200万。量并不大，但相对来说走的很稳，并没有大投入去扩张。

阎顺告诉「新经销」，“做B2b不能光看规模，要看结构。它能帮我们打通数据、打通库存、打通客户，能够反哺商贸生意。”

向下扎根

建立即时零售的自销能力

在阎顺看来，经销商的未来竞争，最终都会回到“谁更接近消费者”。这也是昊醇特在稳住商贸、跑通B2b之后，选择切入即时零售的根本原因。

2024年，昊醇特在淄博自建了7家即时零售门店，其中3家松鼠便利店，4家歪马送酒店，全部自营运营。

相比做B2b，即时零售更具挑战。互联网思维、商品采销、线上运营能力、动态库存管理等等，这些都是传统经销商所欠缺的。

但昊醇特依然选择入局，一方面是出于战略布局，另一方面是能抢先站位市场，让竞争对手慢一步。

在即时零售中采用了“轻资产、自运营”的策略，与美团合作开设线上店，由团队负责货品采购、配送与补货，美团则提供线上运营与流量入口。

这里面关键点：

一是商品的供给。一定要根据美团的大数据清单，严格落实。

二是专门团队负责。前端交由年轻团队负责，而公司则聚焦于供应链、采购、配送的后端支撑。

三是分工明确。美团提供流量入口与线上运营，昊醇特提供供应链能力与履约效率。

这种模式让他们能以较低成本切入To C场景，同时弥补自身在运营上的短板。

即时零售对昊醇特而言，并非短期利润项目，而是在本地市场先切入市场，不让竞争对手抢占先机。2024年即时零售销售额约1000万元，预计2025年达到1500万-2000万。

阎顺告诉「新经销」：干即时零售不是为了赚钱，而是为了站位。即时零售让昊醇特获得了比传统批发更快的市场反馈，能直接捕捉消费趋势和价格变化，进而反向指导商贸选品与B2b品类布局。

写到最后

回看昊醇特的三年转型轨迹，从传统商贸的结构进化，到B2b数字化的搭建，再到即时零售的探索。昊醇特完整呈现了一个经销商“由外而内的自我重塑过程”。

在阎顺看来，经销商行业的生意逻辑，已经从卖货走向经营。

二十年前，经销商核心能力是分销网络；十年前，谁掌握网点密度和覆盖，谁就占优势；今天，经销商分水岭在于谁具备自销能力，能触达消费者、能收集数据、能反向影响供给结构。

这意味着，经销商不再只是以品牌为主导，而是正在成为连接品牌与消费者之间的“经营节点”。

限于篇幅原因，关于昊醇特的打法无法一一展示，但我们觉得这个案例，非常值得经销商去看一下、学一下。

所以在10月24日，我们特地组织了一场游学活动，走进昊醇特商贸。与总经理阎顺先生深度研讨小城市商贸流通生意变化，讨论昊醇特的生意模式、发展路径、以及当下最新的生意策略。