新沂农商银行以专业化管理为引擎，统筹量价结构优化与创新业务拓展，在提升盈利能力、稳固收入基本盘等方面持续发力，为全行高质量发展蓄势赋能。

深化专业管理，筑牢发展根基。盈利能力是银行经营的“试金石”，该行以提升盈利导向转变经营思维，将增规模、增收益与降成本、降不良作为核心抓手，积极构建“规模—效益—风险”动态平衡机制。通过优化资产负债结构，压降贴现等低生息资产占比，深化全面预算管理，推行“三上三下”编制流程，实施“月监测—季分析”通报机制，以财务数据分析驱动成本有效控制。强化人力资源精细化管理，提高业务营销人员占比，构建“价值创造—绩效激励”联动机制，激发员工主动创效活力。提升清收团队专业化能力与创新处置手段，加大抵债资产处置力度，向不良资产清收要效益。

统筹量价平衡，稳固收入基本盘。推动存款结构从“规模扩张”到“质量优化”转变，全力减控付息成本，引导客户存款从长期向短期转化；深化与政府职能部门战略合作，积极提高对公存款占比；引导对公客户归集存款，提升客户价值；加强对公开户、代收代发管理，提升资金留存比例。贷款业务坚持“以量补价”与“分层定价”双轮驱动，对优质客户实施主动提额与交叉营销，稳住利息收入基本盘；通过“扫街、扫村、扫园、扫企”行动，下沉服务重心，扩大有效信贷客户基数；突出投早投小投实体，适当提高中长期贷款占比，提前锁定较高收益率。

创新业务模式，开辟增长新极。零售业务从“产品营销”向“生态服务”转变。构建“分层管理—综合营销—价值提升”零售生态，通过“线上+线下”融合营销，提升客户黏性与非息收入占比。对公业务从“规模驱动”向“价值深耕”转变。组建专业化对公信贷队伍，开展营销能力培训，优化公司业务流程，建立从客户准入到贷后管理的全链条标准化体系，提升服务效率与风险把控能力。资金业务从“被动管理”向“主动创效”转变，通过科学调整债券久期、合理运用金融工具，优化资金业务结构；提升精细化管理水平，主动拓展同业拆借、票据交易等创收渠道，在控制市场风险与操作风险的前提下，实现资金业务收益稳步增长。 吴玉侠