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日本自20世纪90年代初泡沫经济破灭后， 遭至二战后史上时间最长、最严重的经济衰退，陷于经济复苏后劲不足的“失去的三十年”，至今尚未能彻底摆脱停停走走的步履。 期间发生的东日本大地震、大海啸及严重的天灾人祸等，使本就处境艰难的日本经济雪上加霜。而小泉内阁的“改革”，更加剧了日本社会的不平等；安倍晋三第二次上台以来，推出 大胆的金融政策、机动性财政政策和促进民间 投资的增长战略的“三支箭”组合拳的“安倍经济学”，结果似乎箭箭都是强弩之末，日本经济至今仍增长乏力。

引子

深入追究日本深陷“失去的三十年”的原因，一是1985年在美国广场饭店举行的西方五国 财长和银行行长会议上，美国逼迫日元升值，由此导致日本经济泡沫发酵。二是1989年前后美苏冷战结束，美国失去政治对手，日本作为对抗苏联的政治角色失去功能，美国转而选择日本作为 经济打压对象，日本丧失了欧美市场，经济规模严重萎缩。而此时的日本国民完全没有意识到美国的险恶用心，反而导致心理无限膨胀，丧失理智，从而出现虚高的房价、地价、股价，助推日本虚拟经济不断攀升。

好景不长，随着日本泡沫经济的崩溃，企业破产数量不断攀升，以往引以为傲的低失业率风光不再，打破了长期以来日本经济的各种神话，一股阴郁的失败情绪弥漫整个日本。过去曾看好日本的某些欧美人士180度急转弯，响起唱衰日本的声浪，似乎日本经济毫无长处。而惯于唯欧美马首是瞻的日本，此时也参加了欧美导演的大合唱。一时间“日本管理模式否定论”“结构改革论”等日本式管理与生产体系的全面怀疑论甚嚣尘上。尤以经济同友会为代表于1997年所发表的《市场主义宣言》，经媒体和学术界放大，发挥了惊人的渗透力、影响力，使这种悲观论更加盛行。

针对泡沫经济破灭后所暴露出的日本经济和企业经营管理上的一些弊端，日本政府和经济界、学者也都对日本模式进行了反思，但并未找准根，而是有病乱投医。开始重视美国模式的一些长处，重新审视了日本经济制度和企业治理模式。 其中很重要的一点就是把战后初期废止了的、作为日本落后的控股公司制度又捡了起来，为许多公司所效法和实行。

在企业治理模式上，把股东利益优先视为日本企业效仿的重中之重，再一点就是把日本企业以人为本的管理和企业文化中有别于欧美企业的终身雇佣制度，视企业为生活共同体、命运共同体，重视企业内外人际关系和谐的经营管理进行了大幅度的调整。有些企业为削减成本大幅裁员，放弃长期实施的终身雇佣制；并将欧美 实行的目标管理移植到日本，追求纯粹的数字化管理。但多数效果并不理想，反而导致企业研发能力和经营效率严重下降，削弱了企业实力和活力，这方面的败笔不胜枚举。此间虽也有过虚假 的复苏，但不过昙花一现，世界和日本都对曾盛极一时的日本企业文化发出了质疑。

对盲目照搬美国企业治理模式的反思

盲目否定本身的惯例、照搬美国模式，果真为日本企业带来生机了吗？实践结果大多并不理想，甚至完全相反。夏普公司曾表示，三次裁员大大降低了公司实力，以后坚决不再重蹈覆辙，安定才能带来成长……这绝非少数企业家的声音。如再考虑到日本企业长期行之有效的通过全体员工以“改善”实行提高质量和降低成本的经营诀窍所促成的日本制造风靡世界的巨大功绩，彻底放弃终身雇佣制，绝非易事。

有人认为，美国企业强势，就因美国不存在终身雇佣制。其实，美国许多优秀企业也实行终身雇佣制，如谷歌等，恰恰是长期在美国工作过的佳能公司的富士夫会长誓言要坚守终身雇佣制。富士夫曾任日本经济团体联合会会长，他的发言具有代表性和很大影响力。日本经济产业省事务次官北畑隆生在2008年指出，创造丰田利益、佳能利益的是谁？是有着经营判断的经营者、技术团队，但更离不开时刻奋斗在第一线进行技术革新的劳动者。员工工作能力、热情的差距才是业绩差距的原因。德鲁克、阿贝格林等人指出的优质的企业文化，如对企业怀有归属感，上下齐心共谋企业生存发展，为企业经营管理及产品品质改良建言献策，等等，从原则上都得到了继承。

同时日本企业也在全力克服20世纪60年代经济高速增长期间凸显的缺点，如过度追求“关联企业同生共荣”“企业内思想同步”等，探索并形成崭新的日式经营管理模式。从经济高速增长期到稳定发展期采用的传统日式经营管理体系、泡沫经济破灭后受美式资本主义影响而引进的减员增效式经营管理、现今的新型日式经营管理体系。相较传统体系而言，现阶段的日式经营管理更重视能力，更兼容并蓄。

英国《经济学家》杂志前主编比尔·埃莫特所言：“过去15年间，有过多次的‘伪黎明’。但是日本的衰退不是命中注定的……他们坚持不懈的改革改变了政治、经济和金融市场，超出了人们的想象。”美国企业现在开始重视起日本企业中被看重的员工之间的信赖和共鸣、思想交流等方面。他们开始有意识地吸收日本企业的长处来使自己的团队变得更好。另外，日本却在故意破坏自己原有的优势，这一现象非常具有讽刺意味。

以87岁高龄第17次访日的彼得·德鲁克以肯定的语调谈到日本经济和日本企业，他从失业率、信息技术的进步以及强大的软件技术等方面，强调日本经济并未衰退。其在日本企业界像神一样的存在，他的话对日本有很大影响力，在心理上激励了日本人的信心。帝京大学教授安保哲夫等人采取理性的、科学严谨态度审视日本式管理和日本企业文化，写道：“在这样的潮流中，有必要将我们研究的目标和定位做一些说明……日式管理与生产体系的优越性是与在东亚的岛国环境条件下，以‘同质内向性’的人际关系为主的日本文化因素分不开的。”

因此，决不能只着眼于日本企业文化某些不足之处，更不能将其全都归咎于日本式经营管理模式和企业文化，应进行全面客观分析，肯定该肯定的、否定该否定的，但决不应“把澡盆里的水和小孩一起倒掉”。恰恰相反，日本企业文化从热到退热甚至令人感到有些寒气，这对全方位理性研究和审视日本企业文化，考证其在日本经济经历了由盛而衰全过程的是非功过，不仅可从本质上弄懂日本企业文化，且能从中汲取许多有益启迪。

研究日本企业文化，不仅限于对日本企业崛起的光辉亮丽镜像的追思考究，关键要客观、公允、冷静地揭示其形成的国内外历史背景、政治经济社会环境，及其所具有的丰富内涵以及如何对日本经济社会的整体产生影响，并关注其在当时对世界各国企业界的影响。虽现在日本企业确实呈现某些衰退征兆，但也应充分承认仍有一些企业表现得非常优异，决不能由此断定日本企业整体上从此就日薄西山。日本企业能否东山再起？就看其是否善于抓住当前的危机，成功进行转型，变危机为发展良机，实现浴火重生。因此，需要企业家创新精神，而这种创新确实如熊彼特所说的是“创造性破坏”。

这里的关键是“创造”什么、“破坏”什么。对此，各种观点纷呈。其中不得不提对日本企业管理模式和企业文化冲击最大的法国人卡洛斯·戈恩，他入主日产公司后，大刀阔斧进行革新。其利刃所指既有追求纯粹的经济合理性，也有针对已僵化的日产企业文化部分。其改革可谓是“西式”外科手术，摘除了日产公司的病灶、肿瘤，同时也颠覆了日产“和式”文化的神话。而美国学者内森在肯定戈恩做法的同时，担心其冷冰的管理之道会破坏日本企业文化所具有的优势，他寄希望在二者间找到平衡点。

对日本企业文化未来模式的探索与展望

在探索和展望新型日本企业文化模式时，既不要当猜想家，仅凭凭空想象就妄下断言，也不要因当下日本企业文化暴露出某些不适宜症，就将其视之如敝履而一概弃之。而要把其放在所处国内外复杂大环境下加以科学分析论证，理清哪些是由外因所致，哪些原本就是日本企业文化带来的DNA缺陷使然。首先，必须充分梳理、考察日本原有企业文化基础上，特别是吸取日本卓越企业行之有效的企业文化同时，结合新形势、新情况，对其不适应之处加以剔除、改善，并添加新时代元素。而不是推倒重来，更不可能在一张白纸上去描绘日本企业文化新蓝图。

另外，要弘扬日本民族善于学习的传统，积极汲取世界各国企业最新的管理经验，特别是吸取世界经营管理理论和各学科领域独创的最新学说，着眼于世界未来发展，以前瞻性思维将世界发展大趋势纳入考量中，使之成为打造新企业文化的元素，为日本企业文化注入新鲜血液。从而使其与时俱进，焕发出新的生机和活力，成为适应新时代日本崭新的企业文化。

日本拥有卓越企业文化者不胜枚举，足以提供构建数字经济时代日本新企业文化参照模板，它兼顾了传统实体经济模式和数字经济模式二者未来发展的新范式，从中可窥测新企业文化的端倪，当然并不是照搬现成模式。其次，从学术大家“如是说”视角，援引日本和世界各国诸多学者、企业家最新理论，作为探索与展望未来企业及企业管理的新模式。

其所涉及的学科领域包括生态学、未来学、趋势学、学习学和最新管理学诸理论。这些富于学术性和前瞻性的新观念，对构筑全新的日本企业文化具指导价值。从企业生态学角度来说，企业是其所处生态环境中的有机体，它必然伴随着所处环境的变化而像变形虫一样地改变自身的形态，使自身与环境相适应，遵循着生物进化论的规律来演化。但这种进化已不是以往“狭义进化论”所能容纳的内容，而属于“广义进化论”。因此，我们通常所谓的日本企业文化只能是对日本企业文化生态的大致表述而已。

构筑这幅壮观图景的主要关键词就是“变化”，如何应对变化？这是我们每一个人、每一个组织尤其是每一个企业无法规避的课题，也是日本企业文化所面临的严峻挑战。美国学者威廉姆·波斯特和本杰明·马丁合著一部书名为《驾驭变化的世界》的“变经”，它为企业家们以开放的头脑正视变化，处变不惊、处变不乱、规避“不确定性”的陷阱，培养拥有“驾驭变化”的素质、一种特殊才能和个性开出了良方——这就是彼得·圣吉所说的“学习型组织”（learning organization）基本含义，即持续开发创造未来的能力组织。

对这样的组织而言，仅维持生存远远不够。“生存性学习”或称“适应性学习”（adaptive learning）也很重要。企业文化毕竟是由人来塑造的，如果人们熟知并掌握了稻盛和夫的“活法”这部为人做事的“圣经”，那在运筹帷幄企业时就有了心中的准星——“心法”，对企业来说就是企业的“灵魂”——企业文化。另外，土光敏夫等许多人作为人生座右铭的“日日新”这一中国古训，其深意是持续不断地积以时日，从事创新、创造性工作，把做事情、经营企业视为一种内心的修行——“佛行”。

新型企业文化就是把企业建成“学习型组织”，转换企业经营者的思维模式，使企业脱胎换骨，成为与时俱进的创新文化，这是日本企业的出路。而对于世界上别具一格的日本企业文化，由于人们观瞻的视角不同，其呈现在世人面前的是完全不同的景观。横看或侧视，远瞻或近观，呈现在人们面前的群山景象，或岭或峰，或高或低，可谓变化无穷、千姿百态。乃是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，深感其在色彩纷呈的表象之下，给人以一种难能可贵的启迪。

2016年，PHP发行了经营丛书“日本的企业家”系列。秉持着尊敬这些创时代的企业家的态度，汲取他们的人生智慧。在了解这些优秀企业家之后，通过他们的人生经历和经营历史一定会获得现实性的启示。其宗旨是强调对日本经营理念和日本企业文化的回归与传承，重新唤起日本企业家的创业创新精神。当人类面对当前遭受疫情与经济危机和战乱的三重苦之际，浮现出日本著名经济学家都留重人上世纪60年代所讲的那个寓言故事：强壮、富裕和热心，即管理学中的政治人、经济人和文化人。而热心代表了我们时代的文化管理哲学，人们渴望热心，世界期盼和平与发展，热心也将重塑未来的企业文化，使日本企业能行稳致远。

文/刘荣（作者系原东北师范大学日本研究所教授）

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2024年7期