与“改善”形成两个轮子。落实“改善”的东西

简单地说，“用心”不只是“用心”，科学地推进的思考就是“自工程完结”。这是一种彻底、科学地思考“只能做好工作”“只能做出好东西”的条件是什么。

“改善”、“QC循环”、“丰田生产方式”等，众所周知丰田有很多世界知名的术语。涵盖丰田品质和生产效率的是“丰田生产方式”，而“改善”是在这种生产方式中不断进行的活动。“QC循环”的定位是促进“改善”的活动。

而“自工程完结”则是指，不看部分，看整体，科学地找出“为了做好工作，应该怎么做”的手段。也就是说，它与“改善”形成了两个轮子。戴上“自工程完结”的斗笠进行“改善”的话，“改善”就不会倒退，会固定下来。(摘自第16页)

关于“自工程完结”会产生怎样的效果，在第1章“丰田的领导们所需要的新的工作思路是如何产生的”中有记载。

找出感到压力的过程

发生了一次重大失误。作为对策，确定了问题发生的过程，明确了谁做了什么样的业务，进行了怎样的检查，在哪里发生了错误。以发生错误为契机，引入了“自工程完结”的思考方式重新审视这项业务。为了消除不安，带着自我推进工作，我考虑了业务的标准化，推进改善，提高工作的质量。

首先开始的是“把握现状”。根据每个人的工作步骤，写出负责人在哪些地方感到压力，并对每个人的工作进行以下三点的评价。

·目的达成度

·有没有难做或麻烦的工作

·每道工序所需的内容是否明确(实施各步骤所需的内容是否明确)

根据梳理出的20个步骤，

◎:完全没有问题

〇:基本没有问题

△:有点不安

通过这三种方式进行评价，将存在问题的过程可视化。结果发现，在20个业务流程中，哪里存在“难做的工作和麻烦的工作”，“每个工序的必要内容是否明确”。因此，我们分析了“顾虑工作”(产生不想做、觉得麻烦、不安等情绪的“费神的工作”)的原因。

结果，明确了负责人做了怎样的“顾虑工作”。于是为了消除精神上的负担，制定了“工作顺序书(传承表)”。在日常的业务中，一边确认这张表格一边工作，注意到的事情就记录下来。然后，团队每周召开确认会，在共享信息、商讨对策的基础上，修改《作业顺序书》，如此循环往复。

被评价为“◎:完全没有问题”“〇:基本没有问题”“△:有点不安”的业务流程大多得到了改善，负责人可以一边自信地做决定一边推进工作了。这项工作的重点是踏踏实实地、踏踏实实地努力。这给了负责人一种安心感。还有一个要点，就是产生了之前从未有过的与前一道工序的沟通。通过了解彼此的业务，产生了合作关系。

入职第二年就开始这项工作并成为领导的负责人，这样解释了“自工序完结”顺利进行的理由。不要停下脚步。得出结果需要一定的时间。在跑步的过程中，也有很痛苦的时候。正因为如此，不停下脚步才显得尤为重要。

在那之前，他一直处于“被迫工作，不知道自己每天都做了些什么”的状态，自从引入了“自工序完成”制度之后，他可以自信地说“我在这里成长了”。诸如此类。(摘自第23页)

这样看来，“自工程完结”确实和“改善”等有共通之处。踏踏实实地对待所有的流程是很重要的，这一点应该也适用于很多企业。

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